IBM公司太有名、太传奇,人类科技史上许多伟大的创新和发明，都出自IBM之手。比如第一台印刷制表机、第一台打字机、第一个成功商用的电子计算器、第一台磁硬盘驱动器、第一个动态随机存储器(DRAM)、人工智能的第一个范例、第一台采用集成电路的计算机、第一个条形码、第一台激光打印机，在地球人登上月球，分形几何研究都看到IBM的身影。在IBM发展的100年历史上，曾经有5人获得诺贝尔奖，6人获得图灵奖。现在，IBM依然是世界上最大的服务公司、第二大软件公司、第二大数据库公司。有当今工业界最大的实验室IBM Research，是世界第一专利申请大户，在2002年时，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等。2014年公布的美国专利获得量年度排名中，IBM连续22年排名第一。它还是世界上最大的开源的Linux服务器生产厂商。IBM公司今后的总目标是使公司成为全面提供网络系统硬件、软件、系统服务等全方位服务的国际超级网络产品公司。这个家族与企业创奇故事的创始人是托马斯·约翰·沃森。他从一个一文不名的乡下人，靠推销起家一手把IBM这个当初生产磅秤、屠刀和穿孔机的小公司发展为世界超一流的硬件公司。他的长子小托马斯·沃森继承了父业，引领世界的信息革命。随后是一系列的职业经理人传承这个故事的传奇，从郭士纳到彭明盛再到罗睿兰，一路传奇。或许，IBM的广告词“无论是一小步，还是一大步，总是带动世界的脚步”最能表达IBM的日日进步，带领世界IT行业前进的形象。我们有必要分析沃森家族是怎样成功传承到成功隐身的，有必要分析传奇背后的成功要素对中国家族企业以致中国企业的借鉴与指导作用。从家族传承看，沃森家族企业的传承与中国家族企业传承的四个阶段很相似：小沃森在家族企业工作却得不到认同，离开家族企业充分发挥个人能力，回到家族企业与父亲争取权力；独当一面后却失去了父亲。和中国富二代一样，小沃森有一位有权有势的父亲，但一开始总是遭遇失败，可能是因为他觉得自己完全被这位老人的光环遮蔽了；在学校的成绩很糟糕，高中时他转了两次学，直到19岁才毕业；高中成绩很差，是在父母的干预下才被布朗大学录取；毕业后找不到工作。在自家公司工作后，父子冲突与分歧不断。主要是集中在两代人不同的管理理念上，比如老沃森不愿贷款，怕背债，但IBM特有的租赁服务模式又对资金有很大需求；基于老沃森年轻时在NCR的经历不愿和政府就垄断达成协议；不愿放弃他成功的基石的打孔卡为主的产品主线；不愿将公司只给长子小沃森掌管。尽管父子为公司的每一个细节争吵不断，而却又是一对让人尊敬的组合。小沃森从父亲那里学到了管理公司必须用到的重要知识，学会高度重视公司的销售队伍，给他们提供奖励；学会要为未来考虑，尽管公司发展会出现高峰和低谷，仍应坚持对那些公司长期发展有利的事情；还学会尊重别人，比如在公司实行门户开放政策，让员工直接到高层投诉，还制定就业保障政策和不随意裁员政策等，这些都使IBM公司获得巨额利润。总之，父亲创立公司，儿子改进；父亲给儿子创造一个平台，儿子传承并创新传承。到1956年5月，老沃森正式将IBM的权力之柄移交给小沃森时，父与子握手的镜子出现在《纽约时报》上，代表IBM公司新的时代，也代表IBM从机械时代走向电子时代。1956年底，小沃森召开高层经理会议，制定了著名的威廉斯堡计划，决定投资发展计算机，并请来冯•诺伊曼做顾问；这个计划使IBM在20世纪带领世界走入了大型计算机时代和PC时代。到1961年时，小沃森仍未止步，而是领导了一场足以载入史册的“惊天豪赌”：投入50亿美元、 6万名员工、5个新工厂进行兼容机“IBM 360系统”的研制与开发。小沃森最终成了这场赌局的赢家——1964年4月7日，“IBM 360系统”横空出世。《从优秀到卓越》的作者柯林斯看来，System/360、福特的T型车、波音公司的第一架客机707，是有史以来最伟大的三项商业成就。这之后，IBM进一步确立了在大型机领域的霸主地位。在小沃森执掌IBM的20年里，IBM的平均年增长率高达30%，这在世界上可能是绝无仅有的，他的父亲也没有做到这一点。小沃森对世界最大的贡献不是将IBM 变成一个非常成功的公司，而是将计算机从政府部门和军方推广到民间，将它的功能由科学计算变成商用。这两条使得计算机得以在公司、学校和各种组织机构中普及起来。2011年，IBM在全球范围内发起了声势浩大的百年庆典宣传。在一段仅有十几分钟的影像中，IBM百年历程 被浓缩成一个个关键的成就：机械制表机、原子重排技术、Fortran、RISC、大型机、个人电脑、小型机、深蓝、沃森、智慧地球……这里的每一项成就，都产生了远超公司边界的深远影响，也奠定了这家伟大公司的地位。除了前后部分贡献外，最大部分的成就产生于小沃森领导时期的IBM。IBM传承第一个值得我们学习与借鉴的是，不仅把创新作为公司传承的基因，而且要把创新与资本有机结合。我们知道，机械革命从300年前开始到第二次世界大战结束，一般认为其高峰是19世纪末期。当时很多人认为机械可以代替一切，就如同今天不少人认为计算机可以代替一切一样。第二次世界大战作为机械时代和电子时代的分水岭。英国在二战后恢复它的机械工业，做到了，但落伍了。而一片焦土的日本，被美国炸成一片焦土，已经没有剩下什么工业基础，只得另起炉灶，发展电子工业，结果成为了西方世界中的佼佼者。二战后，IBM也面临这类选择，是继续发展它的电动机械制表机，还是发展新兴的电子工业。恰恰是小沃森则坚持电子工业是今后的发展趋势，从此IBM开始领导世界的电子技术革命的浪潮。如果说IBM 在上一次的机械革命中不过是一个幸运的追随者，它在从二战结束开始的电子技术革命中完全是一位领导者。IBM 百年来在历次技术革命中得以生存和发展，自有其生存之道。迄今为止，它成功地完成了两次重大的转型，从机械制造到计算机制造，再从计算机制造到服务。20年前，在中关村，一直流传着“三个企业家找到三个科学家，成就三个知名企业”的经典故事：柳传志找到倪光南，开发出了联想式汉卡，成就了联想公司；张玉峰找到王选，开发出了方正激光照排系统，成就了方正公司；万润南找到了王辑志，开发出了四通打字机，成就了四通公司。而在今天，倪光南和王辑志早已出局，王选在历经“逼宫事件”之后，也已经淡出了。中关村变成了商人街，已经没有科学家的位置了。特别有必要回看20年前联想的倪柳之争。我们不是重新评价两位受国民尊重的科学家与企业家对错得失，而是反思中国伟大的公司的本质是什么？从“柳倪之争”一开始，媒体就把这解读为“市场派”与“技术派”之争，是企业家与科学家之争；也可以说是以代销、贴牌代工、组装为特征的中国制造与通过模仿、模仿创新走向自主创新中国创造之争。“倪柳之争”的胜负不论对国家、对企业、对个人都不是真正意义的胜负。市场派的胜利、企业家的胜利、中国制造的胜利，同时也是技术派的失败、科学家的失败、中国创造的失败。回望历史，决定胜负的既不是市场派与技术派，而是政府派。政府决定了技术派、科学家出局，同时也决定了政府产业战略选择的失败。或许当时中国太穷，中国的领导人以GDP为导向，具体体现在选择企业家放弃科学家，或许这种选择在当时无可避免。但20年过去了，倪柳之争的结果是，一方面联想通过整合IBM PC业务成为全球PC之王（这是在智能手机与平板电脑超越PC机背景下的PC之王，是从2012年世界PC机销售逐年下降背景之王），成功地从一家中国公司转型为一家世界型公司；另一方面，也导致了中国高科技企业最终滑向代工厂商的地位，IT业被固化在产业链下游，最终导致的是中国IT产业只有高速的经济增长而无实质性的产业升级。我认为，或许20年前“市场派”与“技术派”之争有存在的合理性，20年后的今天，市场派就是技术派，技术派就是市场派。科技创新本质就是科技基因与资本基因结合的产物。正如美国《华盛顿邮报》记者在造访“车库咖啡”后在其撰写的《美国人应该真正害怕中国什么》一文中所指出的那样：中国最值得美国人害怕的事情，是中国人发现了美国的秘密——科技和资本的结合。在中国这个计划经济统治几十年的国度里，走出体制，准确说，走到体制边创业，成就今天的联想，这无疑是了不起的。但是，站在经济全球化的视角，站在经济的全球竞争的角度看，我们的企业，特别想从中科院走出来的企业不具有创新的基因，是不可能持续发展的。我想，我们的院士要向美国诺贝尔奖获得者肖克利及其八位学生学习，创办肖克利晶体管，或者创办仙童、英特尔等众多伟大的公司；我们的企业家似乎要向小沃森学习，请冯·诺依曼这些科学家改造自己的公司。
