要促进武汉民营经济发展就是要促进民营企业转型发展，这首先要知道，武汉民营企业现在是什么“型”？其次，什么是民企转型？最后，怎样民企如何转型。

 

武汉民企现在是什么“型”？

这个问题实际是要回答，武汉民营企业在哪里？据相关研究，武汉民营经济在三大产业占比为：7.7：54.4：37.9。同全市三大产业占比3.5：47.5：49相比较，我们可以看出，武汉民营企业主要在二产（主要是制造业与建筑业），三产占比低。以2014年民营企业500强为例，武汉民营经济绝大多数为实体经济，其中制造业299家，占比59.8%，建筑业企业60家，占比12%，武汉9家入围企业中就有三家房屋建筑业，其他主要集中在批发零售、租赁等行业。

民营经济发展不仅讲数量，更要讲规模与带动力。世界500强的企业武汉只有一家，还是国企的东风公司。退而求其次，在中国民企500强中，武汉有9家进入，但进入100强的1家，进入50强的没有。见图1。

 

 

图1.排名前十名城市的民企在世界500强及中国500强的数据

第三列前面数据是民企进入500强数据，后面是国企进入数据，第四列前面是城市进入数据，括号内是城市所在省进入中国民企500强数据。

 

武汉为什么没有龙头企业。世界100多个国家的经验就是凡是政府产业政策多、频率改、力度大，则民间龙头企业就少；凡则反之。见图2。

 

 

图2.政府产业政策与民营龙头企业的关系

 

第二个要回答的是什么是民企的转型升级

现在只政府的文件中，学界的论文专著中，业界的迷茫中，都提出，民营企业发展的唯一出路是转型升级。但什么是民营企业发展的转型升级，我们似乎不是很清晰。我看人云亦云的多，理解实质的少，怎样帮助民营企业转型升级则少之又少。

在讨论产业转型之前，首先明确一下产业的概念。产业即可指一产、二产、三产，也可以指世界通用的国民经济10个部门下的产业。国家经信委最近颁布的产业是99个，行业是600多个。我们现在说产业转型实际上是说这99个产业之间的转型。

产业转型的“转”到底指的是什么? 为什么说不清，是我们有三个主体站在三个视角说产业转型。一是政府与学界从宏观角度视角说产业转型，认为产业转型是国家根据国际和国内经济、科技等发展现状，通过特定的产业、财政金融等政策措施，对其现存产业结构的各个方面进行直接或间接的调整；二是政府与学界从行业角度看产业转型，是指资本、劳动力等生产要素等从衰退产业向新兴产业转移的过程。而我们更需要站在企业的视角看什么是产业转型升级。

什么是企业的转型升级，我用图3来表示，不那么学术，但似乎可以一图抵千言。

 

 

图3.产业转型与升级的区别

 

这里要补充一下什么是绝对竞争力，什么是差别化竞争力概念，我还是用图4给与说明。

 

 

图4.三种竞争力

 

武汉民营企业转型的建议

建议之一：学习丰田家企传承最成功的经验是一代一业。我们知道，产业是有其生命周期的。产业的生命周期决定了企业发展战略。正如一位丰田企业高层经营者所言：丰田家族不可能在100年后还在做汽车。这背后是有罗斯托与钱纳里的理论为支撑的，见图5。

 

图5.丰田四代传承转型的经验

 

建议之二：从IBM传承成功案例中找寻产业转型新方向。我们知道，机械革命从300年前开始到第二次世界大战结束，一般认为其高峰是19世纪末期。当时很多人认为机械可以代替一切，就如同今天不少人认为计算机可以代替一切一样。第二次世界大战成为机械时代和电子时代的分水岭。英国在二战后恢复它的机械工业，它做到了，但落伍了。被美国炸成一片焦土的日本，已经没剩下什么工业基础，只得另起炉灶，发展电子工业，结果成为了西方世界中的佼佼者。二战后，IBM也面临这类选择，是继续发展它的电动机械制表机，还是发展新兴的电子工业。恰恰是小沃森坚持电子工业是今后的发展趋势，从此IBM开始领导世界电子技术革命的浪潮。如果说IBM 在上一次的机械革命中不过是一个幸运的追随者，那么它在从二战结束开始的电子技术革命中完全是一位领导者。IBM 百年来在历次技术革命中得以生存和发展，自有其生存之道。迄今为止，它成功地完成了两次重大的转型，从机械制造到计算机制造，再从计算机制造到服务。

建议之三：从西门子技术创新的成功经验寻找产业转型新方向。西门子169年历史，实质上是其孜孜不倦追求技术发明与创新的历史。西门子最后一任掌门人彼得•西门子曾说：“放弃技术领先地位，就是放弃竞争和美好未来。”在长达一个多世纪西门子的家族传承中，一脉相承的原则就是，西门子家族的继任者们必须坚持对技术创新的追求与技术创新连续性的保持。不论是家族二代的威尔海姆•西门子还是第三代的赫尔曼•冯•西门子。即使到了1968年西门子迎来职业经理人时代，也没有使西门子的创新减少一分；依然把技术创新作为西门子发展的基石，把研发作为西门子发展战略的基本动力。为了保持技术领先地位，公司每年把其销售额10%左右的资金用于研究与开发。无论是已经成熟的工艺，还是正在发展的技术，作为关键专利的持有者，在所涉足的众多业务领域，都坚持占据技术领袖地位。在西门子公司博物馆中，我们可以看到西门子20世纪30年代发明的半导体、70年代发明的计算机断层扫描技术、80年代借助电气技术发明的高速电气列车、城市电气轻轨，直到最新的西门子手机。

建议之四：从保时捷传承中的工匠精神寻找产业转型新方向。保时捷被誉为“跑车之王”的美誉，曾先后打破了8项世界纪录，夺得过场地赛、越野赛、登山赛等各项赛事的冠军，被德国民众虔诚地将保时捷跑车誉称为“银箭”。

保时捷百年传承的核心是工匠精神。工匠精神就是坚持用最高的标准要求自己，对于自身的业务始终有明确的态度。坚持理念至上就是对事业充满激情。费利·保时捷曾经说过：“当我环顾四周，却始终无法找到我的梦想之车时，我决定亲手打造一辆。”。

保时捷等德国制造领先全球的首要因素工匠精神当属标准化。当2013年德国提出“工业4.0”时，第一个领域就是“标准化和参考架构”。简单的理解就是，信息技术变革的基础就是万物数字化、标准化，最终实现智能化。标准化是工业4.0的基础与前提，更是“德国制造”的核心竞争力。中国家族企业传承，首先要执行的还是坚持标准化准则。

建议五:从杜邦传承中产业转型学习其组织转型的经验。杜邦公司跨越两个世纪传承中转型成功的最核心要素是什么?最值得中国家族企业传承中转型的借鉴是什么?我认为，就是组织转型，组织持续的随着产业转型而转型。杜邦公司跨越两个世纪的传承，有一条清晰的组织变革路径：从集权型单人决策，到家族股东与职业精英共同治理，到“三马车式体制”后的公众公司组织，最后到网络型组织形态。

其实，工业革命背景下企业传承的基本规律。工业革命最伟大的成就不是科学技术在工厂的应用，而是企业内组织结构的建立。正是企业组织结构的建立，才能使企业作为市场的替代物而存在，使企业内部生产要素的行政配置成本低于市场中要素配置的成本。组织结构是企业的基本框架，是企业所有活动的载体。彼得·德鲁克认为，现代的人们必须了解组织，就如他们的先辈必须学习耕作一样。

中国民企转型首先要从家族的、集权的、封闭的治理结构向多元的、分享的、开放的治理结构以至共享的治理模式转型，向利益相关者的治理结构转型。当企业发展到一定规模，开始进入两权分离、股权分散、委托代理阶段时，家族企业也必然从货币资本为主导的，向货币资本与知识资本分享模式转型。在家族企业的传承过程中，实物资本的效用会进一步递减，而知识资本的效用将不断递增，家族股权必然将不断分散、不断缩小。家企传承必须从只依赖实物资本，向实物资本与人力资本整合的结构发展。