工具之二：三C战略导向调研表

3C战略三角模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素。3C战略三角模型认为，成功的战略至少有三个关键元素：即公司自身(corporation)，公司顾客(Customer)，竞争对手(competition)。与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才能更好存在。因此在制定战略时企业应充分利用其相对竞争优势去更好的满足顾客需求，努力与竞争对手形成绝对的差异化。对于关键因素一的企业，力求量大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域。对于关键因素的顾客，它是所有战略的基础。公司首要考虑的应该是顾客而不是股东或者其他群体的利益。如果顾客需求与公司需求不能实现匹配，就将危及公司的长期生存。此外还需要考虑第三个关键因素即竞争对手。如果竞争者不能更好地匹配企业与顾客两者之间的关系，公司同样也会处于不利境地。总之企业的竞争优势可以通过在采购设计，制造销售和服务等环节的差异化实现。而一个好的战略必须使公司自身，公司的顾客和竞争对手三者之间的相互关系匹配，并动态地把握它们的演化趋势。只有这样企业才有机会去赢得这场利益战争，见图表3。

图表3 C战略定位图表

  

工具之三：SWOT分析法

SWOT分析法前面已经介绍这里就不重复，见图表4。

图表4.SWOT分析表

 

工具之四：通用矩阵分析法

通用矩阵法又称行业吸引力矩阵、九象限评价法，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。它是一种守住有竞争优势并盈利的主业的一种方法，也是多元化企业集团产业选择的方法。它运用加权评分方法分别对企业各种产品的行业引力（包括市场增长率、市场容量、市场价格、利润率、竞争强度等因素）和企业实力（包括生产能力、技术能力、管理能力、产品差别化、竞争能力等因素）进行评价，按加权平均的总分划分为大（强）、中、小（弱），从而形成9种组合方格以及3个区域，如图表5所示。

图表5.通用矩阵分析法

 

工具之四：波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵分析法，又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。此方法是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（BostonConsulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。实际上是一种产品战略选择方法，也是形成核心产品与优势品牌的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。

波士顿矩阵分析法是通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：一是销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；二是销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；三是销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；四是销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品），见图表6。

波士顿矩阵方法应用有四个法则。第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采取不同策略。第二法则是黑球失败法则。如果在第三象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。第三法则是西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。第四法则是踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小，见图表5。

图表6 波士顿矩阵表

 

当然，战略制定有不少工具，也不可能在一个规划中都用上，不同的企业集团有不同的特征，要采用不同的战略工具。

六、规划实施不是闭门造车

我们以为制订“十四五”规划是智库与集团高层在一个房间捣鼓出来的东西，其实是没有这个房间的，如果有，就在集团公司的每一个员工的大脑中、实践中、交流中与碰撞中；而且这个实践、交流与碰撞贯穿“十四五”规划制订与实施的始终。

我们认为，制定“十四五”规划与实施“十四五”规划需要八个步骤。

一是要创造一种紧迫感。集团上下要认识到制订“十四五”规划的必要性，以及参与“十四五”规划的行动中来紧迫感。让集团全体人们开始意识到，集团在“十四五”期间的确应该改变改变。紧迫感就是要采取关键行动，包括分析市场及竞争，讨论危机、潜在危机，或主要机会。

二是建立指导团队。有了紧迫感之后，集团领导应该召集那些有一定可信度、技能、关系、声誉和权威的人员与智库（外脑、独立性、思想库）组成一支指导“十四五”规划团队，来担任规划制定与实施过程中的领导工作。如果制订与实施“十四五”规划缺乏必要的权威和能力的时候，整个规划制订与实施工作也就难以继。

三是要制定愿景和战略。让大家清楚认知“十四五”规划后的未来与“十三五”期间有怎样的不同，未来将如何变成现实。关键行动在于创建一个用以引导变革工作的愿景，规划实现愿景的战略与首要任务。比如改革之初的树立变革愿景，贫穷不是社会主义，让一部分人先富起来，先富带后富。

四是要沟通与传达愿景。“十四五”规划制订与实施团队需要把简明扼要的信息通过通畅的渠道传达下去，让所有相关人员形成一种共识、建立一种责任感，并因此而更多地释放组织当中大多数人的能量。让尽可能多的人理解并接受“十四五”规划的变革愿景和策略，对变革的愿景和战略产生认同，并在行动中体现这种认同；集团高层领导需要言传身教新的行为方式。比如改革之初到深圳看看，看看改革的成效与愿景，

五是要有赋能行动。要想在“十四五”规划的组织变革中取得成功，集团领导必须进行充分赋能。通过赋能，可以尽可能地为那些愿意投身“十四五”规划变革的人扫除包括人在内的障碍。关键行动在于排除变革障碍，鼓励创新。比如中央授权广东实现愿景，杀出一条血路。

六是创造短期成效。设法帮助集团取得一些短期成效。这是非常关键的。尽快取得一些看得见成果的胜利。这样，人们进行变革的信心和士气会被不断建立起来，抵制变革的人会越来越少。比如上世纪深圳的业绩，速度就是金钱、速度就是效率等。

七是发起更多改革。取得最初的成功后要加倍努力。不断地将“十四五”规划实施向前推进，直到彻底实现组织变革的愿景；将新项目、新主题、变革推动者等引入流程。比如四十年前看蛇口开发区的改革，四十年后到深圳看前海的改革。

八是巩固成果。培育一种新的企业文化来把所有的变革成果固定下来。包括组织当中的群体行为规范和人们的价值观念。比如改革开放四十年就是将改革成果与新方法制度化，市场经济体系建立与建立现代企业制度。