制定好企业集团“十四五”规划的几点思考

北京德成经济研究院  甘德安

如何制定好企业集团，特别是武汉企业集团的“十四五”规划，德成智库通过多年对战略规划的研究、调研、策划与实践，认为要制定好一个武汉企业集团“十四五”规划要从六个方面着力：一是要对规划的本质要有一个明晰的认识，使得“十四五”规划是规划而不是鬼话。二是要认清“十四五”期间的环境，包括国际环境、全国环境、武汉环境及国企的国企环境；五年规划本质就是对未来五年环境变化挑战的应战。三是要认清自己，明确集团公司的问题、需求与目标，优势与劣势，机遇与挑战。四是明确集团“十四五”规划的总体目标，包括愿景、使命与目标；五是借助战略规划制定的常用工具做规划。六是做好规划实施的路径与方法，制定规划不是闭门造车。

一、规划的本质是认识规划

因为所有的规划都是对环境变化的回应，是对环境挑战的应战，是在环境变化前提的下的应策之道。安索夫指出：战略主要是有关公司外部环境而非内部环境的决策。制定规划的前提是环境的变化。战略规划是关于未来发展的方向、未来目标、实现目标的途径与政策的决策与实施过程。它从全局角度回答了企业面对环境变化的条件下何处何从的问题，规定了企业的目标及实现目标的途径。

一个好的企业集团规划，我们认为它需要有三个维度与四个特性。

规划应具有三个维度的标准，一是战略维度。要将集团规划放在全市经济总体规划和国有经济转型升级的全局中来思考和谋划。通盘研究和总体谋划集团规划的战略定位、发展方向、发展目标等重大问题进行。

二是前瞻维度。加强对系统及非系统性风险的分析研究，把握高质量发展背景下集团的发展动力、增长速度、结构布局等方面的新要求，提出具有指导性的目标和措施。

三是创新维度。在高质量发展方面有新思路、新举措和新突破。着力体现规划的新意和特色，全面提升规划的内涵。

规划还要体现四大特性。一是要有系统性。在“十四五”规划模型选择、目录设计、报告撰写和文稿优化过程中，要有系统性，避免思路和报告内容的偏差；二是要体现先进性。即体现当前的一般趋势与发展规律，同时发展思路和指标要有先进性；三是要有层次性。规划目录和各项工作要分层阐述、并且前后呼应；四是具有可操作性。要立足集团发展的实际，保证重大任务、重大工程和行动计划要有资源支持，可行、接地气。

 

二、规划的核心是认识环境

大家在制定“十四五”规划过程中都要分析环境的变化。大家比较一下“十三五”规划与“十四五”规划的环境是有很大的不同。

从全球疫情后看国际环境。现在是，从全球产业链、供应链到各自打造产业链、供应链；从“世界是平的”到疫情使得世界各国封国、封城、封区、禁足；从“环球同此凉热”到“两个世界、两种声音”。从产品卖世界到产品设计卖中西部，从出口创汇到大量产品投向国内市场，从出口导向到扩大内需，从外循环到内循环，导致国内市场产品供大于求，产品价格竞争加剧；从创新创业到大量中小微企业死亡，从人口红利到失业遽然增加，导致消费疲软；从2025、百年交汇到遇到许多中长期问题的“持久战”。实际上，“十四五”期间，最大的环境变化是逆全球化与城市化；最大风险是内循环变成死循环。

2001年中国加入WTO，正赶上经济全球化进程的好时期，通过经济全球化通过释放市场的力量，推动了全球生产体系的兴起，促进了全球贸易与生产的蓬勃发展。随着2008年国际金融危机的爆发，贸易保护主义不断升级、全球多边机制不振、各类区域性的贸易投资协定碎片化，美欧的移民政策、投资政策、监管政策等朝着逆全球化方向发展。2020年新冠疫情导致逆全球化加剧，逆全球化，是对中国经济的杀逻辑。

改革开放初期通过建工厂、搞基建和建房子，中国快速实现了工业化。快速的工业化，为我国带来了近40年的快速经济增长，使我国成为全球第二大经济体，全球最大的贸易体，全球的制造业基地。可以说，改革开放以来的经济成就，光荣与梦想归于工业化。工业化超前，城市化滞后，是中国也是武汉的现状。“十四五”期间重要的背景或环境，就是可以概括的说：“十三五”及以前期间是工业化带动城市化，而“十四五”期间及今后则是城市化带动服务业的发展，当然，这个服务业是生产服务业、科技服务业、高端商业服务业、信息服务业、休闲旅游服务业等。

我们再看武汉“十三五”与“十四五”的环境比较。武汉在“十三五”规划中是这样描述环境的：一是我国经济发展保持相对稳定；二转变发展方式成为时代主线；三是国内资本市场不断发展完善；四是全国城市化发展进一步加速；五是大众创新万众创业氛围日益浓厚。武汉“十四五”规划基本思路是这样描述环境的：一是经济发展压力加大，二是城市功能有待提升，三是资源环境制约趋紧，四是社会民生仍需改善；同时特别强调打造国际化、现代化、生态化的大武汉，强调新旧动能转化，强调创新链、产业链、人才链、资金链、政策链“五链”深度融合，强调企业在创新中的主体作用，强调推进“大市场带动大物流，大物流带动大产业”。一个很明显提法是，从“十二五”规划的“工业的万亿倍增计划”到“十三五”规划的“经济万亿倍增计划”再到“十四五期间”即将实施“服务业的倍增计划”。

如果是国有企业集团的规划，还要比较国资委“十三五”规划与国资委近期颁布的《国企三年行动计划》。“十三五”时期国企国资改革发展目标是，必须做好六篇“大文章”，即：通过创新驱动增强发展动力；通过结构调整提高发展质量；通过开放合作扩大发展空间；通过深化改革增强发展活力；通过提质增效提升发展水平；通过加强党建为发展提供保障。但“十四五”规划期间，国企的重要任务与主要目标也发生变化，强调国企混改、重组整合、国资监管体制改革等方面都将进入快速推进、实质进展的新阶段成为重点。

武汉国资委草拟的《武汉市区域性国资国企综合改革试验实施方案》中也可以看出“十四五”期间国有企业工作重点发生变化：一是优化国资布局结构，服务城市发展战略，包括发挥枢纽辐射功能、增强重点产业培育功能、强化市场要素配置功能、提升消费引领功能、加强公共服务功能、突出主业聚焦带动功能，二是强调加快新旧动能转换，实现高质量发展，加强产业升级、加快业态创新、提升创新能力，三是强调以对接资本市场为主要目标，推进国有企业混改，包括推进国有企业上市发展、多途径推动混合所有制改革等。

三、规划的要害是认清自己

“十四五”规划不仅要认清环境，更要认清自己，这就要明确集团公司的问题、需求与目标；优势与劣势，机遇与挑战。这应该从如下几个方面着力。

一是要借助三个导向表明确问题、需求与目标。问题导向就是以解决问题为方向，少做与问题关联不大的事，不做与问题无关的无用功。而什么是问题呢？问题的本质是期望与现实的落差。找不出问题是最大的问题。需求导向是指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用互不相关的多种技术生产出不同大类的产品去满足这一需求。目标导向行为乃是寻求达到目标的过程。由强烈动机而产生的行为由目标导向行为与目标行为两方面构成。企业要达到任何一个目标，进入目标行为，都必须通过目标导向行为。

二是要确定集团公司的愿景、使命与目标。愿景就是我们渴望成为什么样的企业？企业使命：我们处于哪一行业？谁是我们的客户？我们为客户提供什么价值？价值观：我们追求目标时遵循何种原则？比如，苹果公司的愿景是让每人拥有一台计算机；苹果公司的使命是建立用户对互联网之信任和信心。苹果公司价值观是提供大众强大的计算能力。谷歌公司的价值观则是不作恶。

战略目标是企业对战略内外环境进行充分分析的认识的基础上，根据企业实际情况提出的在一定时期内所预期或所追求的期望值。战略目标要求具有清晰表达、可被理解、可实现、可测度、数量化的特点。因此，企业战略目标往往就表达为企业发展的规模、速度、利润、投资回报率、市场扩张等。战略大家安索夫认为：企业必须致力于追求资源转换程序的最高效率，这是通过投资回报率（ROI）体现的。他还指出，企业的战略目标最终都将落实到市场份额的增长上。市场份额的增长是企业生存、发展、打击竞争对手的关键，是完成其他企业目标（如ROI）以及企业使命的保证。

三是集团公司要有明确的定位。是为股东创造更多的权益的定位，还是为客户创造更多价值的定位，或是为员工实现价值、增加收入的定位。这三个目标是矛盾的，公司不可能三个目标可以同时到达，必须有所选择与有所取舍。

规划的定位则有遵循的原则与选择的举措。首先，定位要有成长目标，比如，“十四五”期间，一是公司要从追求规模转向追求价值；二是要转变模式，从一种商业模式转向一种新的商业模式；三是要确定定位方向，比如，要从横向发展转向纵深发展。其次，规划定位的关键举措，一是找寻新的利润增长点；二是要降低运营成本；三是做好分钱与分权的机制设计。

四是要借助SWOT分析明确集团公司的优势与劣势，机遇与挑战。所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。其中，S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机结合。

四、规划的重点是拟定战略

钱德勒指出：战略是目标、途径、资源配置三要素组合。就是从上一个五年规划的初始条件加上创造性选择的组合形成下一个五年规划。这些都要从建立企业集团的核心能力入手。具体言之，企业的战略规划就是在未来几年选择“好的产业”，在这个“好的产业”中占据“好的位置”。

“好的产业”就是有市场吸引力的产业，就是市场容量大的产业，就大蛋糕的产业；学术一点说，在于产业选择，即企业在即存的产业内做出选择，以使企业避免了可能导致栖身于无吸引力的产业，比如夕阳产业、没有成长空间的产业、市场容量不大的产业。

“好的位置”就是在大蛋糕中分最大的一块，或者份额比较大的一块；用波特的话说，就是企业要选择一个有吸引力的产业，并且在所选择的产业中通过一般竞争战略而使企业力争上游。

波特的力争上游的方法就是“五力”模型，这个模型就是要关注买家与卖家的议价能力、当前的竞争者、潜在的竞争者与产品的替代者。

潜在竞争者：比如，喷气飞机先行者是德哈维兰德（彗星）被后来者波音（707）替代；CT的先行者被后来者的通用电气替代；商用电脑先行者被后来者IBM替代；微波炉的先行者Rowmar被后来者三星替代;复印机的先行者施乐被后来者的佳能替代；互联网浏览器的先行者网景被后来者微软替代；等等。

潜在的替代品的可能性是存在的。比如：微信、支付宝替代银行卡、信用卡、银行网点；菜鸟、顺丰替代中国邮政。如同国内几年前的一个网络段子：移动风光这么多年，没想到最大的对手根本不是联通，而是腾讯；国有垄断地位的银行的真正对手，不是彼此，而是支付宝和微信；出租车行业的真正对手；不是公共交通，也不是黑车，而是滴滴、uber，等等。

波特的“五力”模型就是三个要素的相互关联：选择产业、寻找优势、形成价值链。除了选择一个“好的产业”之外，就是占据一个产业的“好的位置”。

要占据“好的位置”就需要寻求优势，这就是企业实力。波特的占据“好的位置”的方式有三种：一是成本领先、二是差别化、三是集中化。

成本优先的本质就是在某一产业与市场上，如果企业的产品与其他企业的企业的产品没有有效差异，那么该产品就要卖的便宜一点，由此导致企业的产品成本就要降下来。

差别化的本质就是自己的企业要使得自己的产品卖的比其他企业贵，那么该企业的产品一定要与企业企业的产品不一样。实现差别化的方式有许多，比如，设计的品牌形象、技术特点、性能特征、商业网点及其他方面的独特性。最理想的情况是企业在几个方面都有差异化特征。

集中化战略就是主攻某个特定的顾客群、某产品的一个细分区段或某一个地区市场。

而开发有吸引力的价值链就是如何以最小的支出来增加产品中被顾客认为有价值的特性，以此实现成本领先或差别化。

当然，最好的战略规划是选择一个“好的产业”的同时占据了“好的位置”。创造一个新的产业，也就是选择一个“好的产业”，同时也是选了一个“好的位置”。如果企业具有核心竞争能力，就等于选择一个“好的产业”的同时占据一个“好的位置”。比如，苹果制定“每人都有一台计算机”的战略规划的、微软开放的Windows的软件产业、英特尔的芯片产业战略规划、谷歌的搜索产业战略规划、脸书的人-人互动产业的产业规划、亚马逊的网上销售产业战略规划等都是在选择一个“好的产业”的同时，占据了“好的位置”。

拟定新的发展战略我们可以借助核心能力与市场这两个要素建立一个四维矩阵表。核心能力分为现有核心能力与新的核心能力，市场分为现有市场与新的市场。那么，我们就形成一个四维矩阵。左上角是新核心能力与现有市场的维度，就是五年后，为保卫及扩大现有市场地位，我们需要哪些新的核心能力；右上角是新核心能力与新市场的维度，是机不可失，就是为参与未来最令人振奋的市场，我们应该培养哪些新核心能力；左下角是现有核心能力与现有市场，是填补空白，就是若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以增进我们市场地位的机会；右下角是现有核心能力与新市场，是白色地带，就是把现有核心能力作为有创意的重新安排或重新组合，我们可以创造哪些新产品或服务？见下图表1。

图表1.核心能力与市场关系图表

 

再如，对于国有企业集团就要首先制定国企集团的混改战略2.0版。20年前的国企改革的混改，可以成为混改1.0版，是混多于改。我们调研发现，职工持股的混改并没有消除包袱、转换机制、转变用人机制，并没有贴近市场，企业发展也缺乏发展空间；而引进民间资本的，基本上充满活力、贴近市场，能技术创新，有较大发展空间。20年前的混改使传统国有企业转换成股份有限公司，使企业活下来；但混改的改不够，没有注重产业调整，传统经营方式依然存在。

“十四五”期间的混改我们成为2.0版的混改。2.0版的混改不仅要改变传统的经营方式，更要探索新的商业模式。1.0版混改是路径依赖的产物，是从国企混改并草成现代企业的雏形；2.0版混改则要从雏形到完成现代企业制度建设。

首先，2.0版混改，一是要破解光“混资本”，不“改机制”的困局；二是要完善治理、强化激励、突出主业、提高效率；三是要实施员工中长期激励机制改革。

其次，2.0版的混改应遵循三原则：一是股权集中原则，应该找10%左右的股东；二是核心成员绑定原则，混改一定要把职业经理人阶层绑定；三是产业归核原则，混改最后的结果一定要锁定主业、把主业做大、做好、做强。

再次，2.0版混改要进行重组战略：一是要引进外部新资本，二是要企业外部并购与内部重组，三是要聚焦上市战略，以企业上市作为国有企业混合所有制改革的重要途径。遴选具有上市潜力的“金种子”“银种子”企业，着力培育上市后备企业。全力推动符合条件企业IPO首发上市， 或利用上市公司壳资源实现核心业务资产上市。推动优质资产向上市公司集中，力争集团整体上市。

五、规划制定需要战略工具

  工具之一：三个导向表

环境变化导致三个问题，我们向何去，去的目标；怎样去，路径选择；怎样能去，战略落地方案。这个前面已经说到，不再赘述，见图表2。

图表2.三个导向表