本文介绍了家族企业培养接班人的七种模式。

（一）亲近教育型

接班人亲自体验经营，学习各种知识，培养接班人作为未来领导人所必备的能力。选择与培育接班人，是经营者最大及最后的责任和义务。

培育接班人最迅速、最简便的方法是，让接班人在自己的公司工作，并且放在经营者身边，由经营者亲自教导管理之道。这种亲近教育型，有二种方法，第一是由经营者亲自教育接班人。企业主经营的优点与缺点，经营的决策方法，以及实际的经营管理方法等，在创业者与接班人的亲密联系中，进行学习，这种亲近教育型的特点是，在公司内或是在下班后，都能进行。在早、晚进餐时的对话，或是和顾客交易的时候，都能以身作则，让接班人看到作为经营者应有的态度。据说，当李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚便专设小椅子，让他们列席公司的董事会，颇有点过去宫中培养王子的味道。我们在重庆地区调研时，重庆有家房地产企业主，约40岁，每次董事会，他都把他的13岁的孩子列席董事会，他对我们说，只有这样才能接班。

亲近教育型的第二种方法是，在公司内设置专业教师，由他来教育接班人应具备的心理素质，以及实际的经营管理方法。这种教育方法的困难在于，教育未来经理人，虽然有其责任，但是，能否进行严格的教育，将会视教育人员的才能和态度而定。

获得员工信赖，对全体员工广泛的交流与体谅，以及能培养接班人的人格，这样的人物，在公司内也不易寻找。这时就可以委托公司外部的专业人士来教育，虽然学习专业知识有时效性，但是，在完整的人格教育与对经营的方法培训等，都会有一定的限度。

此外，在公司内进行教育时，为了积累各部门广泛的知识与经验，而设定在一定期间内进行轮流培训。委托各部门主管，在教育期间负责专项教育，这也是一种方法。

李嘉诚的两个儿子李泽钜、李泽楷皆“子承父业”，在严父的培养和提携下先后涉入商界，一出道就身手不凡。李嘉诚对两个儿子的培养，可谓是用心良苦。在他们的孩提时代，李嘉诚就常常安排他们出席董事会的会议旁听，让他们学习如何做生意。

在家族式的管理模式中，子承父业是一个习以为常的现象。然而，能够如李泽钜、李泽楷兄弟这样“长江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝”的并不多见，这很大程度上归功于李嘉诚对他们的正确引导和严格培养。

（二）委托教育型

让接班人品尝到其他公司的“三餐”，学习和探索其他公司或其他行业的经营和管理方法。有关企业接班人的教育方法，也有把孩子送到其他公司跟班学习，经过一段时间的观察了解，学到不少东西，再回到原来公司。这种委托其他公司型的教育方法，其用意在于切断亲情所造成的羁绊，在其他公司内体验辛苦，在辛苦中磨砺作为最高经营者的心态与能力。

日本企业管理学家足立政男先生所著的《老店的家训》，记载了汤浅五金公司的事例。其公司的接班人，成年以后必须前往江户分公司学习做生意的方法，在出发前接班人对双亲呈送“誓言”，以宣誓学习时应保持的态度，以下引用其誓言内容。

（1）前往江户是为了修炼，因此要端正心态，和在公司服务一样，不拥有主人的心态，不违背公司经理或前辈的指示。

（2）每天早晨与妻子一起起床，不赖床。

（3）三餐均与分公司的员工一同用餐，自己倒茶，连对学徒都不得以不礼貌的态度对待。

（4）不分职务高低，只要自己能做的事，就努力去做。

（5）穿粗布衣服，不穿绸缎。

（6）除分公司的公事外，不随便外出，工作做完后立即回家。

（7）不离开自己的工作岗位，不妨碍他人工作。

（8）工作闲暇时，学习毛笔字、打算盘。

违反以上条文时，愿接受任何处罚，绝不辩解。

汤浅五金公司对接班人的这项“'誓言”的规定，以及必须前往分公司修行，其日常工作中或下班后，都要详细清楚严格要求，这些对于现在的年轻人而言，可能在还未接班时，就已经放弃而离开。在这些“规定”中，特别引人注目的是，在旅行期间与分公司员工一同用餐，养成一体感与公平感。等到未来领导公司时，就能充分了解部属的心态与想法。以非主人的姿态出现，不违背周围人们的指示，是修行期间对训练“忍耐”不可或缺的。

接班人坐上最高经营者的位子，权力集中的同时，所带来的还有巨大的责任心。因此在培训期间，若能养成“坚忍不拔”的心理，以及对同事、职员的知人善用，将来领导公司时，就能有效调整自己，达到非凡的成就。

这种委托其他公司型的接班人教育，有各种委托方式。第一种是委托同行业的其他公司，其优点是对于精通企业界组织与银行、人际、商品等专业知识，具有时效性，能立刻形成战斗力。但由于同行业之间有竞争的关系，因此，高层管理的知识与技巧是不会教的。即使具有能互相肝胆相照的关系时，也应该事先声明到该公司学习的期限。

第二种是委托不同行业公司培训的方式。今后的企业经营不可能永远停留在一种行业的框框内，必须广泛吸收其他行业的想法与做法，这是非常重要的。因此，将接班人安置在其他行业的公司内培训，也是一种方式。这种委托其他行业公司型的一大特点在于，能与各行各业的人士交流，培养出同行们所不具备的广泛视野。但是，若想快速转化就稍差些。

委托其他公司型的教育方法可分为两种：第一，委托大公司型。年轻人均认为，在大公司服务比较有面子，而且休假多，也比较轻松，此外还有海外学习、薪资高等好处。以大树底下好乘凉的想法，纷纷于大公司内就职的倾向非常强。让小公司的接班人到大公司去接受教育培训，因处理的方法与接受的方式不同，有优点也有缺点。

其优点是，能利用大公司的“信用”与“招牌”来学习专业知识与形成人际关系，而且也能开拓中小企业无法交往的社会关系，并从此背景中从事大的业务。

其缺点是，个人位于大公司中，只能像是一个齿轮，被周围的人使唤，无法站在用人的立场。而且在回到本公司之后，也容易与老干部或同事产生争执，这是由于将大公司的组织形态带进小企业无法适应的缘故。将大公司特有的情况，生搬硬套的引进本公司，是回到公司形成摩擦的第一个原因。在当机立断的中小企业经营下，并不存在各组织之间争夺势力范围及各部门主管的面子等问题，而且在时间上，也没有这样的宽裕。因此，这种因大公司带来的症状，就是在大公司锻炼的缺点。第二个缺点是，在大公司锻炼的接班人，对大公司的工作产生了兴趣，而不想回本公司。对于好不容易安排接班人前往大公司锻炼的企业主而言，反而带来相反的效果。

还有，与进大企业不同的是，在比自己公司规模更小的公司锻炼。此方法的特点在于锻炼的本身，因为可能会成为企业经营者的主力，充分发挥自己的才干。但其缺点是，一个人要从事多种工作，无法精通基本的经营方法与专业知识，只是一种表面的功夫。

以上所述的委托其他公司型的教育方式，有其长处与短处，既然前往其他公司锻炼，弄清了这些基本问题后经营者与接班人间，应该先讨论锻炼的目的、期限、教育成本等问题，再开始进行执行，做到有的放矢，事半功倍。

选择回到本公司的时机最为重要，可能依依不舍地离开锻炼实习公司，或被原公司怀念而回去，但是在“修行”的前提下，“精谊”反而会对接班人与创业者产生负面的影响。

（三）经营研讨班与学院教育型

以培养接班人实用的领导力与解决问题的能力为出发点，对接班人进行理论与实践知识培训。

对经营者而言最重要的是实际经营的能力，因此，为应付时刻变化着的环境，所需的判断力与解决问题能力，将胜于经济管理学的理论。因此，除了大学的经济管理学之外，还盛行设置以实际应用为主的商学院教育。其次是具有代表性的中小企业接班人教育的专门机构，有讲座、经营研讨班等。①

（四）海外留学型

培训接班人最为独特而有效的育才教育，是留学海外商学院。家族企业的接班人同他们的前辈不同的是，他们大多毕业于著名商学院，并且在大公司实习过，这使他们受华尔街对家族企业的反对看法的影响更大。新一代一只脚站在父辈传奇的历史上，另一只脚站在华尔街的未来里。当新一代的接班人可以和他们的先辈做的一样好时，家族的价值将会在被华尔街广泛承认。所以，几乎所有的企业家都把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育，以培养他们的国际观视野、适应环境的能力以及学习现代科技知识和掌握现代企业管理本领。

（五）独立开业型

在独立经营中探索和掌握各种能力及培养企业家的精神。以“老板的儿子天生就是老板”为信条，将自己的孩子作为经营者来培养，让他能及早独立经营企业，使其了解经营者的苦衷、责任感以及自信心与企业家精神等，这就是独立开业型的接班人教育。

企业家们也非常重视子女的“实战”训练。子女学成之后先安排到别的企业供职，建立联系，学习别人的长处，然后再回来工作；有的则是让子女另起炉灶，自办公司，使之从中得到锻炼。

李嘉诚在儿子完成大学学业后，就一步一步地将他们领入商界。开始，他们都在加拿大施展拳脚。在异国他乡经过一番磨练之后，李氏兄弟相继回到香港。

1989年，李泽钜任长江实业公司执行董事，4年之后任副董事长、总经理，1994年任集团副主席。在此期间，还曾任香港汇丰银行非执行董事、和黄集团执行董事、港灯集团董事等。而李泽楷回港后，先加入和黄资金管理委员会，出任董事经理，后来又任香港卫星广播有限公司副主席。他们都是按部就班地向前发展。

由于得到父亲的真传，并经过一番磨练，“龙兄虎弟”身手不凡。1997年1月，由李泽钜一手策划的长实、和黄重组计划，从构思到落实只用了一个星期，便使长实与和黄的市值增加260多亿港元。青出于蓝而胜于蓝。数年前便有人预言，李嘉诚两位公子已在商界初露才华，当两位公子独当一面之日，便是“李超人”退出“江湖”之时。果然，1998年初，身为香港长江实业主席兼董事长的李嘉诚便向新闻界宣布，1999年1月1日起，他将卸任退休，由其长子李泽钜接任。

这种独立开业型的方式有二种。第一，开设一个新公司，虽然公司很小，但是从一开始就完全独立负责企业经营。在尚未充分掌握作为经营者经验时，就开始负责经营管理。这种做法就如同母狮将小狮子推入莽莽荒原一样，一开始就给予严格的要求，但其方法也就是这种教育方式的特色。第二种方法是，担任分公司的老板。随着企业的扩大，开始成立子公司，进而采取分公司的体制，而且这种发展趋向愈来愈多。开设分公司的优点是，能培养与起用年轻的人才，强化各个分公司的竞争意识，此外还能将权限要让给年轻的接班人，使其能自由地加入新的经营思想。这种分公司或子公司型的独立经营，比完全独立开业的方式，拥有更多的优点。

第一，拥有全体成员的一致支持。在开始经营时，比完全独立型有更加充裕的时间，因为能受到母公司在资金方面、人才调配方面及经营活动等方面的大力支援，而令人感到信心十足。

第二，即使不愿依靠父亲的余荫，但由于父亲是总裁，在经营活动或下班后的活动中，还是会受到父亲的影响而得到照顾。尤其是由企业主的人际所提供的支援，对分公司与子公司的活动，将带来很多帮助。

以作为分公司或子公司领导人的接班人教育，虽然其地位也是“一方诸侯”，但是在整个企业中，其经营将会从“我们公司的接班人，将从事何种经营？”这样严厉的疑虑中开始，因此，需具备能承受巨大压力的心理韧性。尤其是经营子公司或分公司时，其公司乃至总公司的干部，将会以企业主等领导资格人的意向，来参与经营，以监视总经理的经营，或提出建议的情形也不少。因此，巧妙地协调与这些干部的关系，以利于顺利发展业务至关重要。这种分公司及子公司的年长经营干部，或主管所进行的最佳交往方式，对未来回到总公司，建立创造性的人际关系，将会有所帮助。这种独立开业型的接班人教育，有助于接班人积累实际的经验，也是一种良好的培训教育的方式。以一个分公司的头儿去体验辛苦的经营学习，虽然相当有效，但是为了广泛学习并培养对新事物的预见判断能力，或作为经营者特别需要的领导能力。因此，必须有一定时间的“教育期”。但是，从年轻时代起就体验作为经营者的辛劳，可能会丧失新鲜感与年轻人的率直等特点，因此必须注意。

在独立开业型的接班人教育上，将“独立王国”治理得非常成功时，一旦回到父亲的总公司进行接班时，其本人将会对自己辛苦培养的企业，感到比父亲的总公司更具吸引力，不愿去接父亲的班，这样的情形也常常发生，还需要很多时间去做思想转变工作。

独立开业型或是成立分公司型而教育培养接班人的做法，均有优点和缺点。不论是否在年轻时就独立经营，在一开始时，就必须具备作为经营者的准备期，做好心理准备。如果只是对父亲反对而独立，或没经过计划就开业，一开始的前途就充满危险。因此，在独立开业时，必须有充分的准备与事业意愿，以及梦想和理想，此外还有资本、人才、信息等三种要素。最重要的是，身心的韧性，以及排除环绕于独立经营外障碍的经验。

（六）行业交流型

在与各行各业的人士交流中学习和体会经营者所需的各种素质和能力。不同行业交流学习已变得非常流行。而且有不少是由地方公共团体、商会组织等中小企业指导机构及金融机构所主办的交流会，还有民间企业或团体所倡议主办的不同行业间的接班人及干部的交流会。

各行业交流的目标，第一是为脱离原来大企业一中型企业一小企业等，以垂直型的“物”的流程为中心的关系，而由中小企业、大企业互相尊重其立场，以平等的关系与会。最终将会产生从纵向向横向形成人际关系。第二是通过以经营知识、信息的交换、技术或人际交流为中心的知识交流等，进行业务合作，来扩大发展新事业的机会。第三是经营者、企业干部、企业家等，为着一个共同的目的而聚集。大家互相提出共同的烦恼，说出自己的心里话来解决问题。

这种不同行业间的交流会的盛行是得益于管理中小企业机关的指导。虽然经营者为了一个目的聚集在一起，而且其所属的经营种类也不同，但大家都希望能获得很大的启发触动新思想。

对于接班人的培训，一开始就让接班人参加各行业交流会，如此不仅能探讨问题，而且也能在人与人的交流中，学习到各种经营方式，这点是极为重要的。

自己公司所遇到的问题，在和与会人员交谈时，却意外